Les clients sont désormais à la recherche d’une offre d’usage et d’une relation personnalisée avec leurs fournisseurs. Cette migration de valeur implique que le métier de chaque entreprise soit défini non plus par le produit qu’elle fabrique mais par son usage. On entre dans l’ère de la “servicialisation” de l’offre de valeur.
Comment faire évoluer son business model ? Comment passer d’une logique produit à une logique de service ?  
Éléments de réponse avec Nicolas Declercq, CEO de Namkin et Lucile Polard, Responsable Marketing et Développement.

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Industrie 4.0 : une montée en puissance des services 

Recherche et développement, maintenance, SAV, distribution :  aussi loin que l’on puisse remonter, les services ont toujours existés dans le milieu industriel. A l’heure où l’interconnectivité et la mondialisation des systèmes de production imposent de nouveaux enjeux de performance, valoriser ses services devient essentiel pour proposer une offre de valeur différenciante et personnalisée.

Nicolas Declercq 

CEO, NAMKIN 

La servicialisation de l’industrie est le résultat d’une mutation induite par les différentes révolutions industrielles. D’une logique d’offre centrée produit dans les années 90, l’industrie a mutée vers une logique d’offre centrée produits et services dans les années 2000 pour répondre à  un besoin d’accompagnement lié à l’intensification de l’environnement normatif notamment. En 2010, la demande du client évolue vers un besoin de fonctionnalités. À partir de là, les fournisseurs deviennent à la fois concepteurs et intégrateurs de solutions techniques personnalisées. Aujourd’hui, au-delà des fonctionnalités attendues,  le client possède un réel besoin d’usage. Le fournisseur, en tant que solutionneur, cherche à lui simplifier la vie en  commercialisant des solutions packagées avec de multiples services personnalisés. Le leasing en est un exemple : la possession d’un bien n’est plus automatique si le besoin d’usage requiert une simple location.

Comment passer d'une logique de produit à une logique de service ? 

Dans ce nouvel ordre industriel, le rapport à la propriété est transformé et la valeur d’usage pousse les industriels à raisonner en coût global de l’usage plutôt qu’en coûts unitaires d’acquisition. Car, les clients ne veulent plus simplement acheter le meilleur produit sur le marché, mais bénéficier d’une offre d’usage et d’une relation de confiance, de confort et d’exclusivité avec leurs fournisseurs.

Lucile Polard 

RESPONSABLE MARKETING ET DEVELOPPEMENT, NAMKIN 

L’offre servicielle est un élément qui doit vous permettre de vous différencier. Si l’on reprend l’analyse de Kotler, il  existe trois niveaux de différenciation pour un produit. Passer d’une logique produit à une logique service c’est prendre en considération ces trois niveaux de différenciation. On peut créer de la différenciation en innovant sur son produit central (et donc agir sur ses caractéristiques intrinsèques). Ensuite, on peut innover sur le produit tangible, à savoir l’emballage, la qualité et le positionnement de marque. Enfin, nous pouvons innover sur le produit augmenté avec des services de garantie, de maintenance, ou encore d’installation. Travailler son offre servicielle c'est intervenir sur les niveaux 2 et 3. Innover sur le produit central est temporaire jusqu'au moment où votre concurrent adapte son produit et dépasse le vôtre, il est donc important d’apporter de l’équilibre dans  votre offre  de valeur en innovant  à tous les niveaux. Dans une logique de personnalisation de votre relation client-fournisseur, cela vous permettra d’actionner les bons leviers pour les bons clients.

Le défi de l'offre servicielle dans l'industrie : comment faire évoluer son business model ? 

Passer d’une logique produit à une logique de services suppose une réorganisation complète de l’activité pour répondre à de nouveaux objectifs. La migration de valeur du produit vers les services entraîne une diversification des sources de revenu des industriels et une évolution majeure de leurs business models. Si bien que l’on estime dans un court terme que 50 % du revenu des industriels français seront tirés des services.  Mais la question est : quel service vendre ? A qui ? Comment le produire ?

Lucile Polard

RESPONSABLE MARKETING ET DEVELOPPEMENT, NAMKIN 

Nous avons identifié deux démarches pour mener à bien votre réflexion autour de l’offre servicielle. Il y a la démarche d’innovation incrémentale qui implique de capitaliser sur les services existants de l’entreprise en  apportant un prisme marketing de personnalisation et de valorisation. En d’autres termes, il s’agit de déterminer comment monétiser un service déjà proposé à la clientèle. Pour cela, il est nécessaire d’analyser les parcours de vos clients avec attention pour identifier leurs points de blocage et choisir les services existants qui auront le plus de valeur ajoutée pour y répondre.  
La seconde démarche est celle de l’innovation de rupture. Elle consiste à transformer profondément votre offre de valeur sur un modèle différenciant et novateur. C’est une démarche collaborative qui nécessite un engagement fort du management et la participation de tous les services car elle peut  influer sur le business model global de l’entreprise. Pour mapper votre proposition de valeur et identifier vos axes de développement, deux outils peuvent vous y aider : le Business Model Canvas d’Alexander Osterwalder et l’Odyssey 3.14 de Laurence Lehmann-Ortega et Hélène Musikas.

Nicolas Declercq 

CEO, NAMKIN 

Ce n’est pas toujours évident de faire muter un modèle économique. Le marketing joue un rôle fondamental dans cela en pilotant l’architecture de valeur.  Car finalement  ce qu’il y a de plus compliqué à intégrer c’est que la chaîne de valeur ne soit plus liée à un produit mais à des moments d’expérience où des services sont proposés. Il faut donc être en capacité d’analyser les parcours clients et de mesurer les points de blocage pour y répondre de façon personnalisée.

 Dans une logique de transformation de l’expérience client,  l’offre de valeur jusqu’à présent majoritairement centrée produit, mute vers une logique d’offre servicielle. Cette migration de valeur implique des changements profonds dans l’organisation pour fédérer toute l’entreprise autour d’un nouveau business model. Qu’il s’agisse d’innovation incrémentale ou d’innovation de rupture, l'objectif est le même : fluidifier l’expérience des clients avec une offre de valeur différenciante et personnalisée qui soit source de confort, d’exclusivité et de confiance. 

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